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車(chē)小敏?王守華?王天柱?毛樹(shù)亮

近來(lái)，中國(guó)石化勝利油田油氣集輸總廠運(yùn)維項(xiàng)目部經(jīng)理王天柱感覺(jué)每天時(shí)間都不夠用，除了緊鑼密鼓地協(xié)調(diào)日常運(yùn)維工作，還要與部門(mén)探討明年“設(shè)備設(shè)施預(yù)測(cè)性維護(hù)”細(xì)節(jié)，與外部單位對(duì)接專(zhuān)業(yè)合作方向。隨著一件件計(jì)劃的推進(jìn)，他對(duì)項(xiàng)目部發(fā)展的路徑更加清晰、前景更有信心。

運(yùn)維項(xiàng)目部自2023年4月底成立至2023年年底，完成該廠內(nèi)部運(yùn)維產(chǎn)值526萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)人均利潤(rùn)10萬(wàn)元以上，業(yè)務(wù)范圍涵蓋機(jī)泵設(shè)備維保、信息系統(tǒng)維護(hù)等23大類(lèi)業(yè)務(wù)，掌握管道清管測(cè)徑、天然氣壓縮機(jī)組中修等自有技術(shù)和主打項(xiàng)目，初步具備集輸站庫(kù)的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)能力，奠定了油田集輸系統(tǒng)綜合性運(yùn)維的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

項(xiàng)目部的飛速成長(zhǎng)源于油氣集輸總廠黨委對(duì)“1+3”產(chǎn)業(yè)布局的頂層設(shè)計(jì)，針對(duì)各站庫(kù)專(zhuān)業(yè)化運(yùn)維點(diǎn)小、量輕、力弱且外委工作量居高不下的實(shí)際，以構(gòu)建“專(zhuān)”和“全”的服務(wù)，支撐主業(yè)發(fā)展，打破價(jià)值流動(dòng)壁壘，探索市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)新路徑。

運(yùn)維模式早在2022年啟動(dòng)，一直由業(yè)務(wù)部室“托管”，運(yùn)行得“不溫不火”。該廠黨委深刻復(fù)盤(pán)后認(rèn)為：“要想破局，必須用‘鐵手腕’。”決定實(shí)施總廠運(yùn)營(yíng)增值的一次突破性嘗試。2023年4月初，該廠以公開(kāi)競(jìng)聘方式搭起運(yùn)維班子，明確用工導(dǎo)向，把有干勁、敢突破的員工吸收進(jìn)來(lái)。以市場(chǎng)化模式管理團(tuán)隊(duì)，確立了“多勞多得”“勞優(yōu)者得”的績(jī)效分配原則。自主承攬業(yè)務(wù)，從甲方視角定位乙方服務(wù)。該廠強(qiáng)力激發(fā)內(nèi)部動(dòng)能，完成了由“托管”到“自營(yíng)”的轉(zhuǎn)變。在這里，員工從“等活兒干”到“要活兒干”，從“不會(huì)干”到“我能學(xué)”，從“跟著干”到“比著干”，隊(duì)伍主流意識(shí)正向昂揚(yáng)、充滿(mǎn)韌勁，自5月到8月業(yè)務(wù)價(jià)值量環(huán)比上漲186%。

然而，要凝聚這個(gè)20多人的小團(tuán)隊(duì)，光靠績(jī)效的“紅利”是不夠的，他們是該廠第一批“吃螃蟹”的人，員工對(duì)項(xiàng)目部未來(lái)的發(fā)展心里還多少打著問(wèn)號(hào)。該項(xiàng)目部班子成員時(shí)常跟他們“嘮嗑”，隨時(shí)隨地“開(kāi)小會(huì)”，把思想工作做到設(shè)備旁、路途上，講技術(shù)要領(lǐng)打開(kāi)思路，講發(fā)展規(guī)劃堅(jiān)定信心。慢慢地，思想定了、人心穩(wěn)了，干活兒更踏實(shí)了。“讓所有人都敲在一個(gè)鼓點(diǎn)上，才能產(chǎn)生最大共鳴。”王天柱和員工一起干活兒，一起解決問(wèn)題，帶領(lǐng)員工實(shí)戰(zhàn)試錯(cuò)，動(dòng)真碰硬。該項(xiàng)目組成立以來(lái)，員工們節(jié)假日加班、凌晨出工、半夜收工、通宵施工近百次，完成各類(lèi)應(yīng)急任務(wù)300余項(xiàng)。

項(xiàng)目部一路向前，也遇到各種質(zhì)疑和阻力。“這活兒你們干得了嗎？”“如果你們干活兒有安全違章，算誰(shuí)的？”不光站庫(kù)有疑問(wèn)，業(yè)務(wù)部室心里也沒(méi)底。這些聲音讓運(yùn)維人員暗暗較勁兒：“只有干得專(zhuān)業(yè)，才是立足之本！”在分管領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)籌下，他們從基礎(chǔ)管理入手，制訂制度流程12項(xiàng)；以技術(shù)積累為本，完善操作規(guī)程、工作表單30余項(xiàng)，先后選聘50余名專(zhuān)家能手進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)、現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)；以效率爭(zhēng)先為綱，完善“1+N”工作機(jī)制，讓人才與機(jī)物高效匹配，實(shí)施35次勞務(wù)發(fā)單調(diào)動(dòng)廠內(nèi)資源、輔助運(yùn)維。該項(xiàng)目部還自制復(fù)盤(pán)練兵平臺(tái)，力求將關(guān)鍵技術(shù)留住。半年來(lái)，該項(xiàng)目部在完成浮頂罐粘補(bǔ)、光柵維修等28類(lèi)技術(shù)型業(yè)務(wù)拓展基礎(chǔ)上，完成類(lèi)似維修維護(hù)任務(wù)200多項(xiàng)。

突發(fā)考驗(yàn)最能檢驗(yàn)運(yùn)維力量的專(zhuān)業(yè)性。2023年12月2日，東營(yíng)原油庫(kù)10號(hào)外輸泵出現(xiàn)聯(lián)鎖無(wú)法停機(jī)的緊急故障，生產(chǎn)運(yùn)維項(xiàng)目部緊急抽調(diào)信息主管毛樹(shù)亮帶隊(duì)趕往現(xiàn)場(chǎng)。他們依據(jù)異常診斷程序，經(jīng)過(guò)三天奮戰(zhàn)，最終找到無(wú)法正常停泵的核心問(wèn)題。外輸泵屬于總廠的心臟，控制系統(tǒng)又最為復(fù)雜，安全上不能有半點(diǎn)差池，他們順勢(shì)又對(duì)油庫(kù)所有泵進(jìn)行全面體檢，發(fā)現(xiàn)并解決了11號(hào)泵端子虛接問(wèn)題，并將SIS柜、DCS柜、泵PLC柜、配電柜之間的200多個(gè)接線端子重新標(biāo)記，便于日后的生產(chǎn)檢修和故障處理。不僅如此，他們還針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)排查中發(fā)現(xiàn)的泵的一鍵切斷、就地停泵問(wèn)題，提出兩項(xiàng)改進(jìn)建議，延伸了服務(wù)價(jià)值。

“面對(duì)勝利油田最復(fù)雜的泵控系統(tǒng)，我們首次對(duì)其進(jìn)行跨專(zhuān)業(yè)、跨系統(tǒng)整合，積累寶貴經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)也為以后承攬外部信息化運(yùn)維工作打下了基礎(chǔ)。”作為東營(yíng)原油庫(kù)遷建中信息化建設(shè)的親歷者，毛樹(shù)亮信心滿(mǎn)滿(mǎn)。

“通過(guò)系統(tǒng)調(diào)研分析研判，明年我們有信心取得更大突破，將運(yùn)維產(chǎn)值提升到1000萬(wàn)元。在明確目標(biāo)的同時(shí)，更要正視問(wèn)題、把好方向。這就要求我們練好內(nèi)功，向外發(fā)力，闖出市場(chǎng)，真正打造出具有集輸特色的‘運(yùn)檢維一體化’模式，帶動(dòng)集輸產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值最大化。”油氣集輸總廠副廠長(zhǎng)邢量面對(duì)壓力反而更有動(dòng)力。