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趙?杰

（勝利油田魯勝石油開發有限責任公司，山東東營  257000）

摘?要：國企改革重在激活力提效率，構建市場化選人用人機制。魯勝公司深化推進“三能”機制建設，在勝利油田范圍內首次采用“競標+競聘”的方式公開選聘基層管理人員，通過一系列配套改革的實施，以市場化選聘為切口，推動基層管理思想、管理模式大變革。

關鍵詞：任期制；契約化；市場化；競標；競聘

中圖分類號：R783.1 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064(2023)19-0016-03

 

 

1深化推進“三能”機制建設的契約化責任管理背景

1.1深化國有企業改革，構建現代管理體系的內在要求

當前油田各項改革壓力已傳導到底，對于三項制度等改革攻堅，要摒棄守攤意識、求穩怕亂思想，善于用改革的思維辦法，著力打通改革發展的淤點、堵點、痛點，充分釋放油田各個層面的內生動力、發展活力。

1.2 深化體制機制改革，調動員工積極性的迫切需要

目前油田企業在人力資源管理中存在著人員流動難、晉升通道少、崗位體系不健全、收入分配“大鍋飯”等一系列難題；員工經營意識、市場意識、效益意識不強，習慣于被動接受上級部門的安排，積極性不高。通過市場化選聘，讓每名干部員工成為管理區的責任主體，真正把管理區當“家”來經營。

1.3  深化人才隊伍建設，暢通選人用人機制的必由之路

國有企業干部能上不能下，收入能增不能減，人員能進不能出^[1]等關鍵問題，長期制約著人才隊伍的活力釋放。在企業內部引入競爭機制，實行內部培養和外部引進相結合，以契約明確經營者身份和責權利，形成“上崗靠競爭、任職憑能力”的鮮明導向。

2深化推進“三能”機制建設的契約化責任管理主要做法

2.1 目標化管理，充分發揮頂層設計

2.1.1  確立“三能”機制建設的指導思想。

堅持問題導向、目標導向，圍繞治理機制、用人機制和激勵機制，在勝利油田范圍內發布競標公告、公開選聘。同時，把加強黨的領導和完善公司治理有機結合起來^[2]，通過直接委派基層單位黨支部書記、書記與經理共同推薦副經理人選的方式，組建以黨的領導為核心的經營管理團隊，形成目標同向、利益共享、風險共擔、共謀發展、共進共退的聯合體。

2.1.2  明確“三能”機制建設的基本原則。

深入貫徹“兩個一以貫之”，堅持黨管干部原則和市場機制、契約精神相結合^[3]，發揮公司黨委領導和把關作用。選人聚焦“競標+競聘”，突出市場化知事識人；用人聚焦“放權+約束”，突出去行政化自主運營；管人聚焦“任期+契約”，有效激發危機感、責任感。同時，崗位管理體現契約精神，指標設置體現摸高機制，業績考核體現剛性約束，薪酬分配體現價值貢獻^[4]，真正發揮市場的引領作用。

2.1.3  明晰“三能”機制建設的路徑措施。

競標是減少行政化干預的重要手段，是打破常規、采用市場化選人用人的路徑措施。運用市場化機制選聘^[5]，實施任期制、契約化管理，簽訂任期經營協議、崗位聘任協議和目標責任書，實現干部優勝劣汰、人崗匹配，推動基層管理人員能上能下，激發工作責任感；同時賦予管理區經營管理團隊自主經營權，根據經營成效進行考核、獎罰^[6]，調動團隊工作積極性。

2.2  制度化規范，充分用足用活政策

2.2.1 打破常規、破解難題，全面暢通崗位間流動通道

魯勝公司黨委大膽破冰，率先做出所有崗位間無障礙流通的決定，機關干部、管理區班站長和三室一中心人員“全體起立”，人事關系全部調整到人力資源服務中心，競標、競聘雙選成功后，關系調入現工作單位，用制度推動人員流動的常態化運行機制形成。

2.2.2 發揮所長、精準培育，全面暢通員工成長通道

牢固樹立“人多不是包袱是財富”的觀念，魯勝公司將“動起來、走出去、強起來”等人力資源優化工作從管理區剝離出來，成立人力資源服務中心統一管理，集中力量開拓外部市場。同時，人力中心面向內部人員流動、持續競聘上崗、自主優化提升的需要，構建綜合培訓體系，為外闖市場、內部挖潛儲備技術力量。

2.2.3 項目經營、激發活力，為“三能”機制建設鋪路架橋

2018年，魯勝公司針對二氧化碳業務長期處于虧損的現狀，實施項目制承包經營，通過走出去闖市場，當年實現賬面扭虧為盈。項目承包經營不僅是生產經營自主權的極大發揮，更是責任的壓實，使企業和員工成了經濟利益“共同體”，為經理層契約化管理探索提供了可行的寶貴經驗。

2.3  市場化選聘，充分挖掘人才潛能

2.3.1  責權對等、形成良性競爭

經理層成員任期制和契約化管理的核心在于落實任期管理、權責劃分，以市場行為化解矛盾，在公司內部形成良好的競爭比選氛圍。

一是細化整體設計，量身定做實施方案。公司成立由黨政主要領導擔任組長的領導小組，成員由各業務專業技術人員組成，制訂《魯勝公司采油管理區經營管理團隊任期制和契約化管理實施方案》（見表1），對經營管理團隊構成及產生方式、責權利、考核辦法、退出條款及配套措施等做出明確規定，其他環節則實行市場化運作。

表1 實施方案

 

二是強化節點控制，形成閉環選聘流程。領導小組對“競標+競聘”的全過程節點進行優化論證，形成“端到端”閉環管理流程，同步組建由公司中層領導班子成員及首席專家組成的評標委員會，對競標人的管理指標和效益指標進行綜合評標排序，對得分前三名人員進行民主測評和組織考察，集體研究確定中標人選。

 

圖1 “競標+競聘”閉環管理流程

2.3.2  拓寬選用視野、形成比選格局

選聘全面放開身份、職級、專業限制。魯勝公司合同制員工只要符合年齡、年度考評結果等基本要求，全公司各序列、各層級人員都納入選用范圍，打破“從干部中選干部”“逐級晉升”等傳統做法，真正體現不拘一格用人。

2.3.3  堅持競爭比選、實現優中選優

選人采取“競標+競聘”方式，競標就是以管理區經營效益目標為標的，競標人進行多輪商務標報價，并從區塊開發認識、經營規劃、生產運行等方面進行技術標答辯，綜合得分前三名者進入競聘環節。競聘就是公司黨委對競標前三名人選的德、能、勤、績、廉等綜合能力進行民主測評和組織考察。最后綜合競標答辯、民主測評、組織考察情況確定中標經理人選（見表2），實現市場化選人與黨管干部的有機統一。

表2 技術標評標辦法

 

 

2.4  自主化運營，充分激活內在動力

做實管理區油藏經營管理主體地位，一個重要前提是建立起權責對等、運作協調的基層管理體制和決策機制，公司明確了試點管理區經營團隊“8+6+8”職責權力框架（見表3），真正讓管理區在經營管理上“自己說了算”。

2.4.1  團隊怎么建、經營團隊說了算

試點采油管理區書記和經理按照公司黨委核定職數，以雙向選擇方式，在全公司選聘了3名副經理，在1個月內組建起新的管理區經營團隊。在此基礎上，經營團隊又以雙向選擇方式，在全公司招選14人，經公司組織（人力資源）部門備案，組建起一線操作團隊。

 

2.4.2  機構怎么設、經營團隊說了算

在內部機構設置上，試點采油管理區沒有按一般的“三室一中心”設置，而是從自身生產經營實際出發，突出大統籌、大經營、大協調，設置“一室一中心”，人員配備均以雙選方式確定，根據區域生產實際進行組織優化和力量調配，設置兩個注采站，機構和人員更加精煉。

2.4.3  工作怎么干、經營團隊說了算

管理區根據中標價格自行確定創效目標、自主進行預算分解。試點采油管理區采取市場化合作方式，把生產經營日常監控委托相鄰管理區，把區塊開發調整及油井措施方案設計委托科研所，經營團隊專注經營決策、技術分析、風險管控等工作，實現精干高效運作。

2.5  責任化約定，充分發揮契約精神

2.5.1  以契約定責任

競標就是亮諾、目標就是承諾、簽約必須踐諾。魯勝公司與試點采油管理區經理簽訂兩書一協議，經理與經營團隊簽訂經營業績責任書。通過層層簽訂責任書，以契約形式壓實經營責任。

2.5.2  憑業績定薪酬

市場化的核心在于差異化薪酬，打破“干好干壞一個樣”的薪酬管理機制。中標價即為年度利潤目標值，完成中標價，發放基本薪酬；超出中標價部分，按50%比例兌現績效；管理區人員全額績效工資由經營團隊承擔，充分體現了“高目標、高激勵，低目標、弱激勵”和薪酬的市場化、差異化。

2.5.3  嚴約束定進退

魯勝公司嚴格按聘用合同實行任期制管理，以三年為一個聘期，期滿后重新選聘。若管理區連續2個季度未完成經營目標，公司對經營團隊進行約談，如無合理的扭虧脫困方案，可終止承包。契約化管理把責任書變成了軍令狀，淡化了干部身份、強化了“經理人”意識，經營團隊為契約目標而奮斗，同時接受不能完成目標的退出結果。

2.6  精細化考核，充分釋放創效活力

2.6.1  公司層面強化剛性均衡考核

深化落實“經營業績+管理績效+黨建質量”考核體系，細化考核細則和風險管控負面清單。比如經營業績的考核，實行收入、成本、稅費等全口徑考核和月度階段累積考核。同時考慮生產經營季節性、不可預見性等因素，實行以豐補歉或預借政策，確保績效考核相對平穩。

2.6.2  管理區層面強化剛性考核兌現

試點采油管理區經營團隊制訂了內部考核辦法，通過劃小核算單元，嚴格按照利潤完成情況、個人貢獻大小進行內部績效分配，每月根據績效工資賬戶余額情況，自行確定發放額度，配套建立績效工資虛擬賬戶，平衡月底績效工資，做到剛性考核硬兌現，充分調動干部員工創效積極性。

3深化推進“三能”機制建設的契約化責任管理效果

3.1  打破常規，實現“三能”機制落實落地

基于“契約化管理、市場化創效”的經理任期制管理，強化崗位意識和契約精神，對干部從傳統的“身份管理”向市場化的“崗位管理”轉變^[7]，做到“能否立得住，契約說了算”“干得好不好，指標說了算”“收入多與少，業績說了算”，真正推動干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減。

3.2  樹立價值導向，落實油藏經營主體責任

試點采油管理區深化落實“五項機制”，在夯實穩產、老井扶停、技術創新等方面全面發力，注重當期產量和長遠潛力有機結合。項目團隊通過壓驅注水補充低滲透油藏能量，采取措施增油、長停井風險合作扶停等方式，躺井率同比下降2.32%、人均管井數同比提升24%、人均產量同比增加26%，考核利潤比同期增加778萬元，管理區技術和管理指標持續向好，企業盈利能力不斷增強，員工積極性得到顯著提升。

 

參考文獻

[1] 武鵬.國有企業任期制契約化管理改革的推進歷程與完善建議[J],理論學刊,2022(6):150-158.

[2] 延欣.國有企業推行職業經理人制度的思考[J],人力資源,2020(20):30-31.

[3] 張東明,秦海林.中國國有企業經營者選拔制度創新原則與機制選擇研究[J],經濟體制改革,2018(6):177-182.

[4] 曹祿柳.國有企業構建“三能”機制的幾點思考[J],人力資源開發,2020(18):79-81.

[5] 韓書臣,張學斌.國有企業推行職業經理人制度的實操經驗總結與思考[J],中國人事科學,2021(5):40-49.

[6] 鐘原.對國有企業推行職業經理人制度的若干建議[J],現代商業,2019(6):47-48.

[7] 李登強.經理層成員任期制和契約化管理思考[J],當代石油石化,2023,31(7):45-47,57.

 

收稿日期：2023-09-12

作者簡介：趙杰（1987—），女，山東鄒平人，研究方向：企業管理。

 

Contractual Management for Oilfield Enterprises to Deepen and Promote the Construction of "Three Can" Mechanism

Zhao Jie

(Lusheng petroleum development limited liability company of shengli oilfield, Dongying  Shandong  257000)

Abstract:The focus of the reform of state-owned enterprises is to stimulate vitality, improve efficiency, and to build a market-oriented mechanism for selecting and employing personnel. Lusheng Company has deepened the construction of the "Three Can" mechanism, and for the first time within the scope of Shengli Oilfield, has publicly selected grassroots management personnel through a "competitive bidding + Compete for employment" approach. Through the implementation of a series of supporting reforms, with market-oriented recruitment as the incision, we will promote the reform of grassroots management thought and management mode.

Key words:tenure system;contractual;market-oriented;competitive bidding;compete for employment